第二百三十六章 数据库

第二百三十六章 数据库 (第2/2页)

在沃尔玛，一个配送中心，目前可以覆盖半径200公里以内的50-80家销售网点。
　　
　　通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的任何一家商店，以保证送货的及时性。
　　
　　可如果再拥有了分店数据库，并打通分店和数据中心的连接，那么最直接的体现就是，配送中心的覆盖面积可以直接扩大一半。
　　
　　效率提升带来的最直观反映就是，时间变多，能做的事情也更多。到那时，一个配送中心，只需多配备一些配送车辆，就能让覆盖半径，从200公里提升到350公里以上，可以服务的销售网点，最少能超过一百家。
　　
　　沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积超过11万立方米，相当于24个足球场那么大。
　　
　　里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，从针头线脑到家具百货，应有尽有，商品种类平均达10万种。
　　
　　要知道沃尔玛每多建设一个配送中心，就需要多投资几个亿。如果这套设备真的运用到了商超当中，光是从配送中心建设上节省的成本，就会多达几十亿美金。
　　
　　历史上沃尔玛为了打通分店环节，在1999年，投资了1600亿重新打造物流环节，其中花在数据库建设上的就高达五百亿。
　　
　　也是在哪个时候，沃尔玛自己研发了一套用于分店使用的smart系统，搭配pc机用来连接总部使用的host系统。
　　
　　为了实现这一功能，沃尔玛当时买了不计其数的服务器和pc机，才勉强做到。
　　
　　有了这一系统，沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切，与经营有关的购销调存等详细信息，都能通过主干网和通信卫星传送到数据中心。
　　
　　要知道，沃尔玛还是世界上第一个发射物流通信卫星的企业，早在八十年代初期，为了掌握商品配送的实时信息，他们在公司几位董事和技术总监等高管的竭力主张下，发射了一个物流通信卫星，用来随时监控每一件商品的配送进度。
　　
　　在对科技的运用上，不得不说沃尔玛走在了希尔斯的前面。而与之相反的希尔斯百货，最终之所以走上破产的命运，除了它的债务问题，最大的原因还是在于跟不上时代。
　　
　　九十年代初期，沃尔玛已经开始运用配送中心+数据库模式，大范围建设配送中心的时候，希尔斯还在使用着五十年代的商品储运手段。
　　
　　光是商品储运费用，就占了总销售额的百分之八，而当时沃尔玛的商品储运费用只有百分之三。
　　
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　　】改革的问题，其实他们比沃尔玛更迫切。这样一套有着完整解决方案的设备，对他们的提升比沃尔玛更大。
　　
　　所以当看见这样一套设备之后，希尔斯的人嘴上虽然没说，可心里却已经乐开了花。